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Diplomarbeit aus dem Jahr 2004 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 2,3, Leuphana Universität Lüneburg (Wirtschafts- und Sozialwissenschaften), Sprache: Deutsch, Abstract: Inhaltsangabe:Einleitung:§Budgets und Budgetierung besitzen in der heutigen Unternehmenspraxis erhebliche Bedeutung. Kaum ein Unternehmen kommt ohne den alljährlichen Budgetierungsprozess aus. Budgets als wertmäßige Darstellung der Unternehmensplanung stecken dabei den Rahmen ab, in dem sich die Aktivitäten nach dem Willen der Unternehmensführung vollziehen sollen, und werden als Werkzeuge zur Unternehmensplanung, -steuerung und -überwachung genutzt. Es gibt aber auch viele Praktiker und Akademiker, die die klassische Budgetierung kritisieren und als nicht geeignet betrachten, um der steigenden Komplexität und Dynamik in der Unternehmensumwelt zu begegnen. Hoher Ressourcenverbrauch, Inflexibilität und disfunktionales Verhalten von Mitarbeitern werden dabei besonders häufig an der Budgetierung kritisiert. So regen einige Kritiker eine Reform des klassischen Budgetierungssystems unter dem Begriff Better Budgeting bzw. Advanced Budgeting an. Ziel dieses Ansatzes ist es, die Budgetierung flexibler und weniger aufwändig zu gestalten.§Einen ganz anderen Ansatz wählen Hope und Fraser. Sie entwickelten in Zusammenarbeit mit dem Beyond Budgeting Round Table (BBRT) das Beyond Budgeting Modell. Generell wird dies mit jenseits der Budgetierung übersetzt oder auch radikaler als steuern ohne Budgets bezeichnet. Beyond Budgeting steht für ein Steuerungsmodell, das Budgets, absolute Ziele und fixe Pläne in Frage stellt und schließlich ganz beseitigen will. Die erforderlichen Funktionen der Budgetierung sollten durch andere modernere Instrumente wahrgenommen werden, die erst durch den Verzicht auf Budgets ihre volle Leistung entfalten könnten. Schließlich müsse die Entwicklung vom hierarchischen Führungsmodell zu einer Netzwerkorganisation konsequent vorangetrieben werden. Beyond Budgeting bedeutet also nicht nur das Verzichten auf die Budgetierung, sondern es ist ein alternatives kohärentes Managementmodell. Unter einem Managementmodell soll im Zusammenhang mit Beyond Budgeting das Steuerungsmodell der Organisation als Ganzes und die Gesamtheit aller Prinzipien, Instrumente, Prozesse und Praktiken verstanden werden.§Obwohl der Beyond Budgeting Ansatz von Managern und Controllern auf den ersten Blick häufig als unrealistisch und überzogen eingeschätzt wird, da wesentliche Grundlagen ihres Controlling-Systems in Frage gestellt werden, wird Beyond Budgeting in letzter Zeit in Literatur und Presse immer stärker propagiert. Diese Arbeit hat zum Ziel den Beyond Budgeting Ansatz vorzustellen und den aktuellen Stand der wissenschaftlichen Diskussion darzulegen. Die neuen Lösungsansätze sollen auf ihre jeweiligen Stärken und Schwächen hinterfragt werden. Dabei wird auf die konzeptionelle Eignung und auf ihre Implementierbarkeit in der Praxis eingegangen.§Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:§1.Einleitung1§1.1Idee und Zielsetzung1§1.2Gliederung3§2.Das Modell der Budgetsteuerung4§2.1Begriffsbestimmungen4§2.2Ursprung und Geschichte6§2.3Einordnung der Budgetierung in das Planungs- und Kontrollsystem7§2.3.1Definition Planung und Kontrolle7§2.3.2Planungstypen9§2.4Planungsformen bei der Budgeterstellung10§2.5Funktionen der Budgetierung12§2.6Kritikpunkte an der Budgetsteuerung14§3.Das Beyond Budgeting Modell18§3.1Veränderungen in der Unternehmensumwelt18§3.2Anforderungen an ein neues Managementmodell20§3.3Der BBRT (Beyond Budgeting Round Table)21§3.4Grundlagen des Beyond Budgeting Modells22§3.4.1Die konzeptionellen Grundlagen des Beyond Budgeting Modells22§3.4.2Die Prinzipien flexibler Management- und Steuerungprozesse25§3.4.3Die Führungsprinzipien radikaler Dezentrali...

Parametre knihy

• Celý názov: Vorteilhaftigkeit und Grenzen des Beyond Budgeting- Ansatzes
• Autor: Oliver Brinkmann
• Jazyk: Nemčina
• Väzba: Brožovaná
• Počet strán: 76
• EAN: 9783838679273
• ISBN: 383867927X
• ID: 02414639
• Nakladateľ: Diplom.de
• Hmotnosť: 109 g
• Rozmery: 210 × 148 × 5 mm
• Dátum vydania: 25. April 2004

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